时间:2024-09-29 来源:原创/投稿/转载作者:管理员点击:
M不像是经纪人或是店长,角色职责定位清晰,一说大家都懂,M身上兼顾了管理者对其高效作业、带教新人,以及部分管理职责兼得的诸多期待,但如何对不同职责进行定位?乃至如何分配相应的职责比例,不同的店东会有不同的理解,也会产生不同的效果。
在M的重要性上,大家的分歧会小很多。M上接店东、店长,下接经纪人,理应成为门店运转的轴承,但如何发挥其主观能动性,这涉及到店东的管理水平,也成为困扰很多店东的难题。
花桥学堂以 花桥校友会 的名义,邀请标杆店东校友、花桥讲师对这一话题进行深入研讨,分别从平台管理者、贝联加盟店东、KA品牌主等不同视角,展现关于M定位、M激励、M管理的思考和实践。
本期「花桥校友会Online」邀请了曹海潮、李帅、何建锋分别就「M的激励与绩效设计」这一主题进行分享。
海潮老师作为2015年链家绩效变革的主导者,从链家当初设计M这一层级的背景出发,回答了M解决什么问题,以及从链家的视角来看,M应该如何定位;
李帅老师作为一名非常优秀的加盟店东,其在加入贝壳前和贝壳后,在对M角色定位及如何激励上,做了非常多的尝试,他踩过的坑,真实且有价值,如何借鉴和避免重蹈覆辙,是他和所有店东都应思考的问题;
建锋老师作为KA品牌西安百年行的运营副总,他面临的是如何在当今高度竞争的行业环境下,为自身品牌寻找一个适合自己、且可持续的绩效体系。
三位分享者的分享内容各有侧重,并且由于其本身经历不同,也演绎出独特的价值提炼。而我们将三位分享者的内容拼在一起,会发现当初M岗位画像模糊、不知道如何管理、如何激励的难题,也会逐步清晰。
海潮老师的主题分享,主要回答当初链家设计M岗位的背景、对M的定位及两种不同角色的区分、如何管理M,最终他将用一个“杨三角模型”来总结和概括。
当时的背景是2015年起,互联网深度介入到房产经纪行业中,个别公司给予经纪人较高的薪资待遇,这也倒逼当时的链家开始做绩效改革,目的之一在于增加经纪人的收入。
当时的链家从城市总经理到经纪人,中间有3个管理层级(分别是大区总监、区域经理和店长),如果想要增加经纪人收入,就必须减少中间管理层级,让更多不太适合做管理岗的人,重新回到业务角色中,发挥更大的价值——M就此产生。当时链家的考虑是:
服务客户做的好的就继续服务客户,“不要放在不适合的管理岗上”,这也使得当时链家的中间管理者数量降低很多,很多管理者下沉到“服务客户”的序列,成为M;
当时链家的基地培训非常系统,但回到实战层面,欠缺指导,M融入到经纪人中间,对于贴身带新人解决业务末端问题,有很强的帮助;
经纪人有了上升的动力,在专业赛道上可以足够长,打破收入高必须做管理的固有印象,“要让优秀经纪人收入超过总监”;
M产生的背后原因,在于链家对重构新经纪时代服务链的思考:新经纪时代,你的竞争力核心在于你是否能够满足消费者需求,是否满足未来职业经纪人的需求。由此产生了所谓“职业化经纪人”的新理念——新技能、新知识、有职业操守,他们将取代“传统经纪人”,而他们的特点是单打独斗,不强调自身操守,不注重长期自我升值。
其实后来有了贝壳及加盟店东的存在,M的定位在链家体系和贝联体系,也会有一些定位上的差别,这也衍生出了两种不同的M类型:
第一种是业务型专家:有很强的专业知识和业务经验,是团队协作的关键角色,更应聚焦在“资源”的利用效率上,在管理端参与较少。
第二种是储备管理者:有较好的业务基础和业务经验,领导力突出,除业务发展外还应同时具备培养新人的职责,是团队裂变的储备管理人才(S)。
很多人认为只有高职级的M才能做管理,但我个人觉得是不太对的。一个M如果能做到例如M9、M10的职级,其实他可能更适合做第一种业务型专家的M;另外一种M,如果他作业能力足够,职级在M4及以上,如果他具备领导力的基本素质,是可以往管理者方向发展的。
培养好M,是公司的职责,同样也是店东的职责。从当前出发,M是你店面做大的基础;而转变未来视角,M是你扩张的基础。对于M的培养,核心是要从“你让他做”,转变为“他要做”。具体来说,M的管理有三个要点:成长规划、虚事实做、数据驱动。
当时我在南京链家的时候,很多经纪人是不想去竞选M的,因为背后没有支持:人的支持、培训的支持、费用的支持。后来我就做了一个M成长计划,给予了“七大安心承诺”——只要你按照我规定的路径走,我就支持你。后来竞选人就非常多,因为他看到你给的支持。“扶上马,送一程”,这个背后的思考在于,“扶持M成功的投入远远小于M阵亡的损失”。
很多店东表达对M的期待,例如“带教新人”,但是如果你对他没有非常具体的职责和落地要求,他就没办法去按照你的期待去做执行,你也就没办法去考核他。
“带教新人”这一句话,店东是可以把它拆成具体可执行的项目,如何抽查、如何检验、如何反馈,这个才叫M的管理。
你要M做好培训,这是一个业务动作,比如说我们去看培训的结果,如果带看成交比提升了,那就是一个正向的结果,如果没有的话,要回到过程中去,看是存在怎样的问题。
我们的店东,要帮助M一起来看过程性指标,找到问题所在,一起帮助提出改善方法。这也就是我常说的:“结果是昨天的,管理是明天的,人才是未来的”。
1、关于M的职责:从北京链家设置M的背景出发,M有业务专家型和储备管理型两种定位,店东根据门店情况进行选择;
对于李帅老师来说,他这些年在M的绩效设计上“非常折腾”。“折腾”的背后,是他公司走过的不同发展阶段:从拓展规模到战略收缩,再到科学化、精细化经营,李帅老师分享了他的公司这些年踩过的坑及背后的反思。
从时间维度来看,我从2016年到今年,关于M的绩效设计方案一共经历了五个发展阶段,每个阶段面临的挑战和公司发展目标会有不同,与之对应的业绩也会有起伏。
这一时期我们公司对于发展目标和方向,非常明确:要成为中原地区门店规模最大的直营店。简单来说就是以规模取胜,以门店数量带来资源数量,从而带来业绩增长。
我们这一时期的管理层级,有点类似于2015年前的链家——区域经理、S、主管(M)、师傅、A(经纪人)五个,主管(M)是公司承上启下的一个重要岗位,所以在这一时期,我们给予M很大的物质激励,鼓励他们自己招人、晋升为S,出去开店。激励上,这一阶段招人还有另外的介绍费。
这些措施很快就达成了我们预设的发展目标:短短8个月时间,门店规模就从12家裂变为23家,人员规模也翻了一倍到400人,团队发展动力十足,所有人都拼命招人。
第二,门店规模的扩张,并没有带来M、S管理能力的相应提升,反而造成门店经营效率低下,人员流失严重,公司经营陷入负循环。
2017年我们开始进行战略缩减,门店数由23家缩减到11家,并且公司于当年11月加盟了郑州链家。这一时期我们也学习了链家调整过的人员架构,精简管理层级,取消区经和师傅,变成总监——店长(S)——主管(M)——经纪人的层级。相应的BP岗也由23人精简为4人,中后台人员由之前30人精简为4人。
我们对M的绩效也重新进行了梳理,取消之前的底薪和管理激励费,但保留了3个月的过渡期;同时,我们也学习链家开启组内成员分边,分给M的比例为10%,M分出去的比例为5%。
经过这次绩效改革,降本的直接目的达成,公司经营利润提升,但带来的问题也是显着的:M收入受影响很大,流失不少,并且由于取消了管理绩效,M带教的积极性也被打击了。
第一,在缺乏合作文化、缺乏类似链家这样大公司晋升空间的基础上,贸然套用链家绩效模式,具有很大的风险,尤其在对经纪人的成长牵引上效果较差;
第二,我们对M的定位基本上聚焦到做业务上,缺乏相应的激励和牵引,这也使得经纪人欠缺晋升M的动力,使得公司管理人才储备不足,后续发展乏力。
2018年5月,我们启动S合伙人分润制度,把个人发展与公司发展强绑定,给予优秀人才更多激励牵引。但由于S数量不多,且能力参差不齐,所以在推行合伙人制度的过程中,目标对象开始放宽至M层级。
这一时期的M分润规则为:1个M在缴纳5000元保证金、带3个A组成团队的前提下,团队所有业绩(除M)在扣除提成和成本后,享受分配利润的20%,但如若亏损,也要承担亏损比例的20%;如遇到人员的晋升,M分享剩余利润的10%。
这一绩效方案推行后,整体上对于激发M能动性上效果明显,但出现的问题也比较突出:部分M收入提升,部分M收入甚至下降,团队方差增大,这也使得团队整体业绩提升不明显;另外,分润制度的设计使得对M的激励周期变长,降低了对M的牵引力度。
这一时期我的反思在于:第一,在缺乏对M明确责任、权力、利益界定的基础上,仅仅是为了分润而分润,是无法支撑M管理能力提升的,没有能力提升,很难带来业务增量;
2020年4月我正好借助郑州店东委员会的一次交流机会,公司管理层集体到上海链家学习绩效设计,这个时期我们开始推行所谓的「绩效牵引」,不再是看短期的收入,而是以未来的收入增长预期来做牵引,这也使得我们在对M的定位上逐步清晰——既关注个人业绩,也关注小组业绩。
这一时期的M绩效方案主要是按团队人均业绩来进行激励,即M个人的业绩提点的提升,在于其团队人均业绩的提升。
这一方案在推行一段时间之后,我们发现虽然对M有牵引力,并且解决了上一阶段反馈慢的问题,但从结果来看对业绩提升帮助不大,想要达成的对M持续激励的效果也并未显现。
这一时期我的反思在于:第一,如果只考虑收入激励,并未涉及到关于职业晋升的规划,M的驱动力就会不足;
第二,通过考核团队人均业绩来激励M的方法,效果不太好,M收入提升不明显,同时对新人带教的帮助也不大。
2021年由于郑州贝壳推动的M绩效线上化项目,我们开始借助平台资源,将M绩效方案开始在门店落地。
这个方案以M任务分为抓手,实现了对M带教新人的过程管理。M任务分由人员新增、新人带教、组内破蛋、讲房/盘训练场通关、M组内陪看、M组内陪访等六个子任务组成,每项分别计分,合计起来成为当月的M任务分。任务分高,M对应的提点就高,这也实现了过程动作与结果的直接挂钩与激励,带来的结果也是非常明显的。
这一绩效方案的推出,一方面使得M在带教新人上有了更多动力,“雷锋得到了激励”,另一方面,新人流失率也开始降低,转正率提升。
这一时期我的反思在于:第一,业绩分配比例没有激励性,即客源分3边,主成交占比高,其他两边不低于5%或10%,郑州标的小,业绩不多,牵引力度也较小。
我们的经验就是贝联的M、单店的M,其实更应该偏重于业务端,有点类似于海潮老师讲的业务专家,而链家直营的M和多店的M,管理的属性会多一些,这一点店东一定要明确。
M是成长为S的必经之路,但M不同于S,工作的重心也不同。M的职责要清晰,前提是S自己要归位,如果S离单子太近,干了M的活,M就只能干A的活,A就没活干。
S应该重视产能,M重视产出;S侧重于人员管理,M侧重于资源管理;S重点在于知识、培训和文化氛围的打造,而M重点在于核心业务技能的带教、业务目标的达成。
正如海潮老师所讲,M管理要实现闭环,即M有意愿带教、店东对其有相应的带教赋能、并且要有明确的绩效机制考核。
在对经纪人的培养上:M/S的赋能占比最多只有10%,M的带教占比20%,经纪人的实践占比70%。
西安百年行是一家拥有超过300家门店的KA品牌,既有直营门店,也有加盟门店,他们在与贝壳合作前后,在绩效方案的上,面临选择。百年行选择采用贝壳通用绩效方案的背后,有着怎样的考虑?
入贝前,我们有2种提佣方式:一种是无底薪+通提50%,另一种是有底薪(2,000)+阶段性提成,即按照业绩分别有15%-50%的提点。
入贝后,我们开始全面采用西安贝壳推行的标准绩效方案:所有直营门店沿用统一绩效方案,加盟门店可做灵活调整;同时在全面转向新的绩效方案过程中,给予了3个月的过渡期,新旧方案并行,哪个方案收入高采用哪个;先给经纪人定级,收入和级别挂钩。
被动的原因在于西安不同门店之间绩效的差异太大,百年行作为既有直营,也有加盟的复合式发展的KA品牌,需要对招人入口的薪资做统一规范。
第一,方案创造了一个公平的作业环境:在品牌内部制定统一的薪资与提点标准,可以确保经纪人能力与提点相匹配,保证公平性。
第二,方案指明了一个系统的职业生涯规划,制定统一的职级积分方案后,经纪人通过业绩获取积分,进而提升自身职级,让成长与发展可视化。
第三,方案背后是一个健全的培养体系。根据经纪人成长周期,设置相应的绩效激励,可以引导经纪人提升作业能力,积累经验和资源。
第四,方案也提供了完善的福利保障。给经纪人设置保障性薪资,保障经纪人月收入,为其缴纳社保,也可以解决经纪人的后顾之忧。
另外,我们采用这套方案的背后,在于其本身数据的沉淀与留痕,过往的业绩数据和积分情况,都是可以被查看的,这些可以直观呈现出经纪人的经验值和成长过程,就像游戏通关一样。
第一,对于A0/A1的新人,给予底薪+绩效的结构,A0及A0/1转正做特殊设置,累计业绩积分超出转正标准的部分,按照A1职级对应的提点提成;
第二,A1-A2薪资结构由底薪+保障薪+提佣方式;A3(含)及以上薪资结构按照保障薪+提佣;
当员工当月的应发工资小于保障薪月标准时,公司会给员工预发保障薪,以保证员工当月应发工资达到级别保障薪月标准;累计保障薪在后续月份的应发工资(不含底薪)扣回;
离职当月不发放保障薪,且需于补贴、提佣等收入中扣除累计已发保障薪;员工如果离职,未结清款项将持续保留,待其重新复职时,需一次性结清。
第二个挑战在于如何应对其他品牌、门店高提佣的竞争?以及如何通过绩效把好入口关,把品牌优势体现出来。
第一设置了3个月的过渡期,哪个方式佣金高就取哪个,公司在账面上吃点亏,同时财务要算两遍,以便为经纪人争取最大利益;
第二是在过渡期之间,以经纪人的业务动作/业绩结果来测算积分,依照积分来定级。坚持“组织长期发展”的原则,公司选择了承担可控范围内的人员流失。
市场上肯定有品牌、门店,以高于我们提佣的比例来招经纪人,甚至有些高达70%、80%,但这种招人的方式肯定是错误的,我们是这么看待“高提佣招人”这件事:
第四,我们其实认真计算过关于经纪人提佣的上限,因为你要考虑到门店房租、运营成本等等,在西安市场,如果这个比例超过65%,公司很难存活。
最后有一个非常根本的原因就在于,我们认为这个行业本身是一个看长的行业,不是赚快钱的行业,高提佣显然是短视行为,不可持续。
百年行拒绝了高提佣,那如何招到我们想要的人?我们的答案是坚持长期主义,用绩效选择和文化激励同路人。
第一是我们要提升自己培养人员的能力,第二是聚焦自我门店经营管理,第三是不评价他人,只做好自己。
3.人的品质决定了组织的品质,组织的品质决定品牌的品质,品牌的品质决定了你在行业中的生命线。
分等级本身就是一种绩效激励方式:包括奖金激励、职级晋升;而绩效不是唯一手段,更依靠对他们自身的职业规划与发展;在文化牵引上,我们力图打造“向上向善、成就他人、付出就有收获”的团队文化,这对于M来说也是一种助推力。
如果说海潮老师讲清楚了关于M的“前世”,即链家是如何设计M这一层级、如何定位M角色,那么李帅老师的分享则代表了M的“今生”情境,即今天大多数普通店东都会面临着如何根据自己门店的实际情况,来定位M角色。而关于M定位的“未来”,建锋老师分享的百年行的做法,则代表了一条路径,即不仅仅以物质为激励,同时以职业发展+文化为牵引,让M和门店一起走上经营正循环。
在行业受多重因素影响的当下,店东的经营也面临很大的压力。如何应对这种压力和挑战,更多的花桥学员、BROKER,选择直面挑战。“脆弱者也许安全,但坚韧者会成长!悲观者也许没错,但乐观者会赢!”